miércoles, 5 de noviembre de 2014

Tarea 5. Segundo parcial.


Tarea 5

CARACTERÍSTICAS DEL COSTE SEGÚN EL MEDIO DE TRANSPORTE

Los servicios más importantes de cada compañía de transporte quedan reflejados en la naturaleza de la función de coste general bajo la que opera el transportista y en la relación de esta función con la del resto de compañías.


  • Ferrocarril
Se caracteriza por tener un coste fijo alto y un relativamente bajo coste variable. Actividades como la carga, descarga, facturación, recogida, transferencias y los trenes con envíos múltiples, contribuyen a que el ferrocarril tenga altos costes de terminal. 
El aumento de volumen por envío hace disminuir estos costes, lo que a su vez hace disminuir el coste por unidad. 

Otros factores que contribuyen a elevar el nivel de los costes fijos son el mantenimiento y depreciación del tendido, la depreciación de los recursos del terminal y los gastos administrativos. 
Los costes variables incluyen los salarios, combustible y mantenimiento. Estos costes varían proporcionalmente con la distancia y el volumen.

Tradicionalmente se ha considerado que los costes variables representan entre el 30 y 50 por 100 de los costes totales. 
El efecto de tener costes fijos altos y costes variables relativamente bajos es crear economías de escala significativas dentro de los costes del ferrocarril. 


  • Camión
Los costes fijos son los más bajos de todos los medios dado que las compañías no son propietarias de las carreteras por las que operan. Representan pequeñas inversiones y las operaciones de terminal no requieren equipo excesivamente caro. 

En cambio, los costes variables tienen a ser altos ya que el mantenimiento y construcción de las autopistas y carreteras suele repercutir en los usuarios en forma de impuestos, peajes.

Los costes del camión se reparten en dos:
  1. Gastos de terminal: recogida y entrega, manejo de mercancía, consolidación de envíos y facturación. Representan de un 15 a 25% total. 
  2. Gastos de servicio: se sitúan entre un 50 y 60% total. 
Los costos totales por unidad sí se decrementan con el incremento del tamaño o la distancia.


  • Barco
La principal inversión de capital es el equipo de transporte y la ampliación de algunos servicios de terminal. Las vías fluviales, marítimas y los puertos son de propiedad pública, operados de igual forma. 

Los costes fijos predominantes están asociados a las operaciones de la terminal, incluyen los derechos de utilización del puerto, carga y descarga de la mercancía; son lentas y los costes de estibación son muy altos. En cambio los costes de transporte son muy bajos. 

Este medio es de menor coste en el transporte de mercancías embaladas a largas distancias y en grandes volúmenes. 


  • Avión
Generalmente el espacio y las terminales no son propiedad de las compañías aéreas, compran los servicios de aeropuertos, combustible, almacenamiento, alquiler de espacio y derecho de aterrizaje. 
Las compañías poseen equipo propio, lo que hace que cuando éste se deprecia económicamente, se convierte en un gasto fijo anual. 

Los costes variables se ven influenciados por la distancia que por el tamaño de envío. Se reducen con el aumento de la distancia del mismo. Producen mayor demanda de servicio que provoca la aparición de aviones más grandes con costes más bajos. 

Los costes fijos en volúmenes mayores ofrece la ventaja de algunas reducciones en los costes por unidad. 


  • Oleoducto
Las compañías poseen tanto la instalación de los mismos, como los servicios de bombeo. Esto les permite usar o alquilar el oleoducto para el transporte de productos. 
Es el medio con la mayor proporción de gastos fijos sobre el total de costes, para que sea competitivo se necesita manejar grandes volúmenes. 

Los costes variables incluyen la energía para mover el producto (petróleo y derivados) y los costes asociados con el trabajo y operaciones de las estaciones de bombeo. 
Las pérdidas por fricción se incrementan con la circunferencia del oleoducto, mientras que el volumen se incrementa con el diámetro. 



CALCULO DE TARIFAS

Son los precios que cobran las compañías transportistas por sus servicios. 

  • Tarifas en función del volumen
Los costes están relacionados con el tamaño del envío. 
Calcular la tarifa directamente a partir del volumen del envío, estableciendo límites de volumen. 
Sistema de clasificación de mercancías, sirve para asignar tarifas especiales a un envío de tipo en concreto. 

  • Tarifas en función de la distancia
- Tarifas uniformes: Fijar una sola tarifa para cualquier origen-destino. 
- Tarifas proporcionales: Los costes del servicio son significativos, son un compromiso entre la necesidad de simplicidad y la de reflejar los costes del servicio. 
- Tarifas basadas en el coste: Los costes de terminal están incluidos en las tarifas de servicio, entre mayor distancia más posibilidad de distribuir los costes de terminal y otros costes fijos. 
- Tarifas no basadas en el coste: Fijar tarifas únicas cubriendo amplias áreas cercanas a los puntos de origen, destino o ambos. (correo postal) 

  • Tarifas en función de la demanda
Las tarifas nunca deben superar un límite por encima del cual el usuario ya no considere ventajoso dicho servicio. Esta valoración tiene dos dimensiones:
- circunstancias económicas del usuario
- alternativas al servicio disponibles



ESTABLECIMIENTO DE TARIFAS

El precio de un servicio de transporte puede dividirse en la tarifa por el servicio en sí y en la tarifa por servicios especiales. 

  • Tarifas por producto
Si se tuviera que establecer para cada producto concreto una tarifa para todas las posibles combinaciones origen-destino y tipo de transporte, tendríamos un gigantesco sistema de tarifas, imposible de administrar. Para reducir el numero de tarifas necesarias, se desarrolló un sistema de clasificación de productos en el que la mayoría de ellos está asignado a alguna de las 31 clases con rango de 13 a 400. Todas las tarifas se calculan a partir de la tarifa de clase 100.

  • Tarifas por el tamaño de envío
Las tarifas y los cargos reales varían dependiendo de la cantidad que se va a transportar. Se establecen en función de su peso y pueden ser diferentes dependiendo de la clase del envío según su tamaño. 

  • Tarifas de servicios especiales
Frecuentemente las compañías ofrecen servicios especiales por los cuales se cobran tarifas extra. Aunque algunas pueden ya estar incluidas en los costes del servicio, también pueden añadirse a la factura normal. 
Generalmente pueden agruparse en servicios especiales durante el trayecto y en servicios de terminal. 














Tarea 4. Segundo parcial.


Tarea 4Logística de Transporte de Sabritas
Considerado por los máximos especialistas de México en el área de Administración de Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) como un modelo y práctica de logística empresarial para la Cadena de Suministro Innovador y de Alta Eficiencia Operativa, el Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke de Sabritas, S de RL de CV, fue reconocido por la Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo México, líder global y principal fuente de conocimientos e información de las mejores prácticas en gestión de operaciones.
Modelo de Distribución: Hub & Spoke de Sabritas
Se puso en marcha en 2006, crea un Modelo de Abasto a Sucursales de Ventas, que las integra a la cadena de suministro y que es más rápido y a un menor costo para la compañía. Algunos de los beneficios que le ha reportado a la empresa el modelo de distribución son los importantes ahorros registrados en el tema de transporte, mejoras en el nivel de servicio (fill rate a sucursales), reducción de agotamientos y días de inventario; acortamiento de tiempos de ciclo (sincronizando y acelerando la cadena) y como consecuencia de estos resultados las ventas de la empresa se han incrementado.
El modelo se basa en cuatro elementos clave:
a) Un Mixing Center ubicado estratégicamente para concentrar el inventario de las sucursales cercanas (dos horas de distancia), que en este caso se abrió en Querétaro.b) El desarrollo de un nuevo proceso totalmente rediseñado desde la salida del producto de las plantas hasta la administración del inventario en los Centros de Distribución de Ventas que permita la velocidad de abasto requerida. En este caso el producto viene de tres plantas: Veracruz, Distrito Federal y Guadalajara.c) Una nueva plataforma de información (MCR) que permite ejecutar el abasto de forma más rápida y confiable y la administración centralizada de la demanda.d) La ejecución impecable de todas las actividades incluidas en los procesos operativos y de planeación.
Adicionalmente, tiene alianzas estratégicas con más de 25 fabricantes mexicanos de golosinas, chocolates y bebidas en polvo para abastecer el mercado nacional y centroamericano.
El objetivo es promover la implementación de métodos innovadores en la optimización de las cadenas de suministro; identificar y compartir mejores prácticas dentro del ambiente empresarial mexicano; promover los valores y principios de APICS México.
Sabritas es una de las empresas más importantes del país, la cual ha crecido basada en los siguientes preceptos: ser la opción favorita para consumidores y clientes de botanas; lograr un crecimiento retador, sostenido y rentable teniendo un dominio absoluto de los puntos de venta; y promover la pasión por servir y el desarrollo de su gente en una cultura donde todos participen.
Principios organizacionales: Superar las expectativas del consumidor; lograr una percepción de valor y calidad insuperables en todos sus productos; pasión por servir; aportar un máximo esfuerzo para superar las expectativas de sus clientes; innovación (sorprender al consumidor creando los mejores productos, sistemas y procesos que aseguren su ventaja competitiva); dominio absoluto para lograr presencia en cada punto de venta.

¿Cuáles han sido los logros alcanzados con la implantación del nuevo Modelo?


Ahorros importantes en fletes porque optimizamos el transporte, agilizando la carga, la descarga y reestructurando los circuitos. 

Además de la productividad esperada por la mejora en la optimización de la flota de transporte, el servicio mejoró dramáticamente. Mejorar significativamente el fill rate a sucursales (llegando con mejor mezcla de producto y con mayor oportunidad) y reducir los agotamientos.
Se mide el servicio en las sucursales como agotamientos. Cuando llega el vendedor y no encuentra el producto que necesita registramos un agotamiento. Reducimos los agotamientos en un 75% con un día de inventario.
Se tiene inventario para poder tener un buen nivel de servicio. Garantizando el nivel de servicio a través de velocidad. Incrementando la velocidad de la cadena, no necesariamente a través de altos inventarios.
Esto nos ha permitido mejorar la frescura de nuestro producto y reducir los espacios que tenían las sucursales de ventas. Ahora en lugar de edificios de dos mil metros, tenemos instalaciones pequeñas donde prácticamente hacemos paso como cruce de andén, donde llega la mercancía y se carga a las camionetas. También teníamos mucha gente que hacían actividades de no valor agregado, se la pasaban recibiendo producto, acomodándolo, rotándolo, subiéndolo y bajándolo. Eliminamos este manejo innecesario, como ejemplo, al reducir los inventarios ahora hacemos inventarios físicos en las sucursales en 20 minutos cuando antes nos tardábamos cuatro horas.
Acortamos también tiempo ciclo, sincronizando y acelerando la cadena. El tempo ciclo de planeación se redujo de 15 a 2 días y el de respuesta a las sucursales de 48 a 4 horas.
Como consecuencia de estos resultados, nuestras ventas también han crecido.

¿Cuál fue el área más crítica de alinear para tener todo el proceso de la cadena de suministro bien optimizado?
Lo más crítico ha sido la sincronización de todas las áreas. El éxito de este proyecto fue que miramos la cadena de suministro completa. 
El beneficio está en la integración de punta a punta de la Cadena de Suministro hasta la camioneta del vendedor.

¿En qué aspectos de la operación se ha puesto mayor énfasis para garantizar el nivel de servicio?
El Modelo nos ha obligado a ejecutar cada actividad del proceso impecablemente. Tenemos que ser exactos en la cantidad de cajas surtidas, sin equivocarnos porque una caja que falta es la que no se lleva el vendedor al cliente. Tampoco nos podemos equivocar en los horarios, por lo cual tenemos que hacer citas en todo el proceso: hacia delante con las Sucursales y citas hacia atrás con las Plantas.

¿Qué tipo de tecnología y/o sistemas están utilizando en sus centros de distribución para garantizar la disponibilidad de la información y mantener la sincronía de su cadena?
Para el manejo de las órdenes tenemos un OMS que es un desarrollo inhouse; para la administración de los inventarios tenemos el WMS de RedPraire; y en la plataforma de planeación y programación tenemos varios módulos de I2.

¿Qué departamentos de la compaña participaron en el desarrollo del Modelo y el número aproximado de personas que integraron el equipo?
En diferentes momentos han participado distintas personas y áreas, pero principalmente trabajamos en el proyecto las siguientes áreas:
a) Logística: Planeación de la Cadena de Suministro; Tráfico; Distribución; Staff de Logística.

b) Ventas: Planeación de Ventas; Ventas Campo.
c) Finanzas.
d) Recursos Humanos.
e) Y otras áreas como Compras, Ingeniería, Sistemas, etc.


¿Qué aportación hace Sabritas al sector logístico y operativo mexicano?
Rompimos varios paradigmas: flexibilidad, velocidad, modelos de abastos esbeltos, integración de la cadena de suministro y nuevos modelos organizacionales, entre otros.
Estamos demostrando que estos temas son actualmente críticos, incluso en una empresa tan exitosa y del tamaño de Sabritas.